https://www.facebook.com/groups/supervisievoorcoaches

Page content

article content

Supervisie casus: hoe blijf ik neutraal bij een teamconflict?

De vraag van de teamcoach: hoe blijf ik neutraal bij een teamconflict?

Een groep verpleegkundigen ervoer een negatieve sfeer en een verlaagd niveau van motivatie om naar het werk te komen. De teamleider kreeg negatieve feedback zijn leiderschapsstijl in het bijzijn van de directie en de personeelsdienst.

De teamleider startte met een individueel coaching traject om de eigen blinde vlekken te onderzoeken. Echter na 1 sessie werd dit traject al stopgezet en kreeg de teamcoach de vraag om haar verder feedback te geven en te begeleiden.  Dit overviel de teamcoach.

Het doel bestond uit het gezamenlijk onderzoeken hoe de sfeer kon verbeterd worden. De individuele begeleiding was echter geen onderdeel van het contract. Vooraf werd besproken dat het belangrijk was om ‘neutraal’ te kunnen blijven in de rol van teamcoach zodat alle groepsleden evenveel aandacht konden krijgen.

De teamcoach wilde niet in de valkuil van “handlanger van de teamleider” vallen.

De vragen die gesteld worden tijdens de groepssupervisie onthullen nieuwe informatie.

Tijdens supervisies beluisteren we de casus doorheen diverse lenzen. Hieronder vind je een overzicht van deze lenzen.

Reflectieve supervisie via 7 eyed model van Shohet en Hawkins

Reflectie lenzen in groepsupervisie

Lens 1: de klant als team in hun specifieke context

  • Het communicatiepatroon op de afdeling bestaat vooral uit indirecte communicatie. Leden roddelen over elkaar en geven geen directe feedback
  • De verpleegkundigen gedragen zich erg zorgend ten opzichte van elkaar. Ze tonen veel empathie en zijn gevoelig voor de pijn en frustratie van anderen. Ze vragen zelden hulp, ze moeten sterk zijn en ze hopen dat anderen het zullen zien als het moeilijker gaat. Er is weinig zelfzorg te merken. Een ongeschreven regel is: eerst de anderen, dan ikzelf.
  • Het gedrag van de teamleider remt assertiviteit af. Teamleden durven niet echt vrijuit spreken.
  • De context van het ziekenhuis bevordert de ‘zorgende’ attitude.

Lens 2: De interventies van de teamcoach

  • De contracting met de teamleden en de teamleider had nog explicieter gekund: duidelijker maken wat de rol is van de teamcoach, verduidelijken van de spelregels, bepalen van rollen en verantwoordelijkheden
  • De teamcoach had de teamleden uitgenodigd om circulaire communicatie toe te passen zodat ze meer met elkaar gingen spreken, in plaats van via de teamcoach.
  • De teamcoach was erin geslaagd om het bewustzijn te verhogen bij alle teamleden in verband met hun indirecte communicatiestijl en de effecten die dit creëert in het team.

Lens 3: De relatie tussen teamcoach en het team

  • De teamleden zijn blij dat er eindelijk iemand naar hen komt luisteren: de teamcoach!
  • De teamcoach voelt de appèl van diverse teamleden om als boodschapper op te treden naar de teamleider.

Lens 4: De teamcoach als mens

  • De teamcoach zelf is het oudste kind in de familie. Ze leerde om al vroeg problemen zelfstandig op te lossen en om voor de broertjes en zusjes te zorgen en dus om sterk te zijn wanneer er conflicten waren.
  • Als we de non-verbale expressie observeren van de teamcoach tijdens de casusbespreking, zien we een houding van een zorgende, misschien wel zogende moeder met een baby op haar schoot.

Lens 5: de relatie tussen de case-inbrenger en de supervisor / supervisieleden

  • We nemen waar dat de hele groep heel intensief aan het luisteren is naar de casus
  • Ik ervaar dat het moeilijk is om de casusbeschrijving te laten afronden, want ik wil zo graag een goede oplossing voor deze teamcoach.
  • We voelen ons allemaal in het verhaal gezogen en neigen tot het nemen van een reddersrol.

Lens 6: De supervisor en de supervisiegroepsleden

  • Terwijl we luisteren naar de beschrijving van de casus, grijp ik en nog een ander groepslid naar onze onderbuik. Eén van ons voelt zelfs een fantoompijn in de baarmoeder. We moeten ons bewegen om terug contact te kunnen maken met onszelf en niet in de constellatie gezogen te worden
  • Er is één beeld dat in diverse vormen terugkomt: dit van een baby in een vondelingenschuif.

De hypotheses die supervisees formuleerden naar deze teamcoach waren:

  • Dat de teamcoach in het verhaal gezogen werd omdat ze beland was in een parallel proces: het gedrag leek namelijk gelijkend op het gedrag in haar familie van herkomst.
  • De context van het ziekenhuis versterkte de zorgende kwaliteiten en remde assertiviteit af. De teamcoach nam uit gewoonte – net als andere verpleegkundigen – een reddende rol op ten opzichte van het team.
  • De teamleider heeft een zeer uitdagende taak in dit team: ze moet voldoen aan alle impliciete verwachtingen van de teamleden. Omdat de leider in zijn leidersstijl niet perfect was, zouden een aantal teamleden getriggerd kunnen zijn in hun ontwikkelingstrauma’s. Er zou een vorm van projectie kunnen geweest zijn vanuit teamleden die op zoek waren naar de ‘perfecte ouderfiguur’ terwijl ze daarbij opnieuw teleurgesteld werden door deze leider.
  • Doordat de leden niet assertief waren naar elkaar, en er veel met de vinger gewezen werd naar elkaar, ontstond een giftige sfeer. Daardoor gedroegen teamleden zich alternerend als redder, aanvaller en slachtoffer ten opzichte van elkaar. Door meer contact te kunnen maken met hun persoonlijke behoeften en deze meer te kunnen benoemen, zou er een grotere focus kunnen ontstaan op het gezamenlijke doel.
  • Het neutrale volwassen gedrag dat de teamcoach trachtte te stellen, de poging om neutraal te blijven in het conflict, was erg verwarrend voor de andere teamleden. Alsof ze er niet bij hoorde, in hun drama-driehoek. Dit gevoel triggerde de teamcoach een gevoel van uitsluiting iets het was waarvan deze zelf huiverde.

Wat waren suggesties voor deze teamcoach om de neutrale positie te kunnen blijven staan?

  • Bewust worden van de vele parallel systemen die in de achtergrond een rol speelden
  • De teamobservaties met het team delen vanuit een eigen kwetsbaarheid: wat er gebeurde en wat het ongewenste effect daarvan is en wat de mogelijke risico’s voor een voortdurende negatieve sfeer zijn
  • Het principe van de drama-driehoek bespreken met het team en de effecten ervan bevragen, om zo een uitnodiging te maken tot het spreken van hun eigen waarheden en het benoemen van de eigen behoeften.

 

Een uitdagende opdracht in de context van een ziekenhuis!

Heeft deze casus je geïnspireerd? Word dan lid van de besloten facebookgroep voor (team)coaches waar nog andere casussen zullen gedeeld worden: https://www.facebook.com/groups/supervisievoorcoaches/

Comment Section

2 reacties op “Supervisie casus: hoe blijf ik neutraal bij een teamconflict?


Door Marika op 7 december 2018

Heel fijn deze case te lezen. Ik heb me in een gelijkaardige situatie bevonden als teamcoach in een ziekenhuis en ben tot gelijkaardige inzichten en patronen gekomen via een opstellingsoefening. Heel verhelderen doe ik beter Useful to be helpful kan zijn in plaats van helpful (redder). Bedankt!


Door Leen Lambrechts op 3 januari 2019

dag Marika, dank voor je bijdrage. Leuk hoe je het onderscheid maakt tussen useful to be helpful versus Helpful. Een uitdaging die voor vele teamcoaches geldt en die dikwijls voorkomt in coach supervisie. 🙂

Plaats een reactie


*